Yazar: Jacques Horovitz, IMD’de Hizmet Stratejisi, Hizmet Pazarlama & Hizmet Yönetimi Profesörü
İşyerindeki en önemli ilişkiniz patronunuzla kurduğunuz ilişkidir.
Patron yönetimi daha iyi bir performans sergilemenize, iş hayatınızı daha da iyileştirmenize, yaptığınız işten memnuniyet duymanıza ve iş yükünüzü dengelemenize yardımcı olabilir. Patronunuza bir adım daha yaklaştığınızda bunun faydasını mutlaka görürsünüz.
Birini yönetmekten söz edildiğinde aklımıza hemen ekip üyelerimizi ya da astlarımızı yönetmek gelir. Yukarıdaki başlığı taşıyan yazı ilk kez olarak birkaç yıl önce adı sanı duyulmamış iki sosyo-psikolog tarafından Harvard Business Review’da yayımlandı.
Yazıda işlenen temada, modern şirketlerde, sadece astların patronlarına bağımlı olmadığı, patronların da ekibe ihtiyacı olduğu savunuluyordu.
Bense şu anda üst düzey yöneticilere danışmanlık yapan, CEO olarak görev almış birinin ve şu anda IMD’de PED programında (Üst Düzey Yönetici Gelişim Programı) görevli bir müdürün bulunduğu noktadan bakıyorum. Bunlara ilaveten, 12 bin çalışan ve 12 hiyerarşik seviyesi olan büyük bir uluslararası şirketin yeniden yapılanması sürecinde de yer aldım.
Enerjilerin açığa çıkması ve müşterilere daha yakın olmak için tüm grubu her biri 50 kişiden ve üç hiyerarşik seviyeden oluşan 250 ‘küçük şirkete’ böldük. Bakış açılarını değiştirmek için de 20 günlük yönetim seminerleri düzenledik. Bu seminerler sırasında –geleneksel düşünce tarzına göre— değişimi engellemeye çalışan patronlarla nasıl başa çıkılacağı konusunu ele aldık.
Bu süreç gözlemlerimi ve önceki deneyimlerimi netleştirmemi ve bunları 250 yönetici üzerinde sınamamı da sağladı. Elde ettiğim sonuçları on kural altında topladım. Bunların her biri yöneticilerin patronlarıyla ilgili sorduklara sorulara karşılık geliyor ve aralarındaki ilişkinin daha verimli olmasını, birlikte daha hızlı ve daha iyi karar almalarını ve birbirlerine daha çok güvenmelerini sağlamayı hedefliyor.
1. Kararlar: ‘Hayır’ cevabıyla karşılaşmak ya da önerinizin ertelenmesini istemiyorsanız, ona elinizi uzatın.
Patronunuzun altında çalışan başka astlar, vermesi gereken başka kararlar vardır. Bu nedenle, eğer sıkıştırılıyor ve bir karar vermeye zorlanıyorsa, onun için en pratik çözüm ‘hayır’ demektir. Hayır, bu çok riskli olur; hayır, elimizde yeterli kanıt yok; hayır, zamanlama yanlış; hayır, stratejimize uygun düşmez, vesaire.
Bu ‘hayır’ın sizin ve ekibinizin moralini bozmasını istemiyorsanız, patronunuza el verin, yani yardımcı olun.
Ne ve nasıl sorularına cevaplar bulma telaşıyla uğraşmak yerine ona hedefi hatırlatın. Daha önce bir karar verilmediği için yaşanmış sorunları hatırlatın. Ele alınmış olan tüm seçenekleri özetleyin; sizin seçtiğinizde –yani şu an önerdiğiniz seçenekte— hangi kriteri temel aldığınızı anlatın.
Ondan ne beklediğinizi anlatın: Yalnızca bilgilendirmek, birlikte karar vermek, riski paylaşmak ve bir kriter eklemek, seçenekleri yeniden incelemek...
Yardımını almak istediğiniz noktalara odaklanın.
Olası anlaşmazlıklar için veriler hazırlamış olun. Durumun kavranmasını hızlandırabilmek için grafikler ve görseller kullanarak ona yardımcı olun.
Toplantıdan sonra, her şeyin iyi anlaşıldığından emin olmak için alınan kararı yazılı olarak da özetleyerek ona iletin.
Son olarak ise, karar alındıktan sonra –bu karar lehte ya da aleyhte olabilir—asla başkalarının yanında eleştirmeyin. Siz muhteşem bir savunucuydunuz; bu karar için gönderilebilecek en iyi elçi oldunuz.
2. Patronunuzun Zamanını Yönetin: Patronunuzun problemlerinin sadece %1’ini temsil ediyor olabilirsiniz ama bunu yüzde 100 gibi göstermeseniz daha iyi olur.
Evet, sizin de öncelikleriniz, çözmeniz gereken sorunlar, halletmenizi bekleyen meseleler var. Siz tüm zamanınızı bunlara adadınız diye, patronunuzun da aynısını yapması gerektiğini düşünmemelisiniz.
Önünüzdeki problem ya da mesele ne kadar basitse, patronunuzun ona o kadar az zaman ayırmasına dikkat ediniz. Bunun için de hazırlıklı olmanız, özet yapmanız ve bilgilerle seçenekleri sentezlemeniz gereklidir. Sık karşılaştığınız problemleri önemli problemlerle karıştırmayınız.
Patronunuzla yapacağınız birkaç toplantıyı önceden ayarlamış olun. Bir karar ya da projeyi son haline getirmek için günler, haftalar veya aylarca beklemek zorunda kalmaktan daha sıkıcı bir şey yoktur.
3. Bir Görüş: Ondan görüş isterseniz, mutlaka bir görüşte bulunacaktır.
Bir konuda öneri ya da kararı sorulduğunda, soruyu azıcık değiştirip kendisine soru soran kişiye yönelterek psikolojik pinpon efektini kullanan patron, yok denecek kadar azdır.
Üstelik patronunuzun cevapları da her zaman çok zekice ya da ileri görüşlü olmayabilir. Ne var ki, bir kez görüş bildirdiğinde, o görüş bir kısıt haline gelir: Acaba bu aynı zamanda bir emir mi? O halde patronunuzun görüşlerinin başarınızı kösteklemesini, karar verme sürecini yavaşlatmasını ya da bakış açınıza gölge düşürmesini istemiyorsanız, ondan görüş almayın. Kısacası çok ihtiyacınız yoksa ondan görüşünü sormayın.
Oyalanmak istemiyorsanız doğru zamanı seçin. Böylece hem daha önemli meselelere odaklaması için patronunuza zaman kalmış olur hem de siz gereksiz yere vakit kaybetmemiş olursunuz. Bir meseleyi yanlış zamanda sunarsanız, oyalama ya da erteleme olasılığı artacaktır.
Toplantınıza hazırlıklı gidin. Bunun bir nedeni hazırlıklı olmanın kişiye sağladığı avantajlardır; diğeri ise hazırlıklı olmanız sayesinde ana konuyu ele alırken vakit kaybetmeyecek olmanızdır.
Konuşmanızda, ağaçlardan önce ormanı gösterin: Eğer temel konuya gelmeden önce ayrıntılarla vakit kaybetmek istemiyorsanız ona asıl hedefi hatırlatın, kendi bakış açınızı ve ondan hangi noktada görüş istediğinizi belirtin.
4. Malumat: Veri değildir.
Üzümleri şaraba çevirin. Sizden tüm istatistikleri koca bir klasör olarak patronunuza iletmeniz değil, pazar araştırmalarının sonuçlarını analiz etmiş olmanız bekleniyor. O halde seçici olun. Ayrıca görsel olun. Verileri gruplayın ve en önemli olanlarını ön plana çekin. Veri bombardımanı sıkıntı yaratır; dolayısıyla reddetmeye yol açar. Bir yönetici olarak sizin göreviniz üzümleri (veriler), şaraba yani faydalı bilgiye dönüştürmektir.
Ona sadece kötü haberi vermeyin, iyi haberleri de verin. Sadece kötü haberler getirmeye devam ederseniz, zamanla kendiniz kötü haber olmaya başlarsınız. Problemlere odaklanmak istediğiniz için iyi haberleri küçümsemeyin. Bunu yaparak sadece kötü bir atmosfer yaratılmasına katkı sağlamış olursunuz.
Onun, diğerlerinden sıklıkla bilgi almadığından emin olun. Bazen ne vermemiz gerektiği konusundaki utangaçlığımızdan ya da uygun olmadığını düşündüğümüzden patronumuzu temel öğeler konusunda bilgilendiremeyiz. Ancak diğer insanlar bunu sizden önce yapabilir. Ve o zaman huzursuzluk başlar: “Ben bunu zaten duydum...”, “Bunu bana neden söylemedin?”
Sonrasında kendinizi aklamanız gerekir. Doğru olmayan bilgileri değiştirmeniz gerekebilir. Burada düş kırıklığına yol açan az bilgi ile huzursuzluğa yol açan gereğinden fazla bilgi arasında dengeyi bulmak önemlidir.
Yuvarlama: Rakam yuvarlama, bir miktar ya da büyüklüğe daha fazla anlam vermeye yardımcı olan şeydir. 886,262.11 ya da 890K? Karar alma sürecini ne hızlandırır? %79.27’ye &21.73 mü, ya da basitçe %80’e %20 mi? Son 12 ayda patronunuza gönderdiğiniz tüm tablolara geri dönüp bir bakın.
Onun resmi olmayan network’üne dahil olun ve katkı sağlayın. Yöneticiler, umuyoruz ki hepsi, sadece içerideki doküman ve raporlarda verilen resmi bilgilere güvenmezler. Bazı insanlar içerideki resmi olmayan ağlarını kullanırlar. Hatta bazıları kendilerine nasıl davranmaları gerektiğine ve dünyaya bakışını şekillendirmesine yardımcı olan uzmanlar, arkadaşlar ve iş ilişkilerinden oluşan gayri resmi bir dış network’e sahiptir. Siz kendinizinkine sahipsiniz, patronunuz da öyle olmalı. Peki, patronunuz neden sizinkinden de faydalanmasın? Böylelikle her zaman tepki vermek ve en iyi kaynaklar olduğunu düşünmeye gerek görmediğiniz insanlar tarafından sağlanan bilgiler hakkında savunma yapmak zorunda kalmazsınız.
5. Problemler: Patronunuzun yanına giderken sadece problemleri değil çözümlerini de götürün.
İyi patronlar iki tür davranışı gösteren kişilerden nefret eder. Bunlar gelip ne muhteşem biri olduğunu söyleyen üçkağıtçılar ile yanına gelip hem kendini yakan hem de sonra söndüren kişi rolüne girerek “Korkunç bir problem var ama merak etmeyin ben çözeceğim!” diyenlerdir.
Bunun yanı sıra bir üçüncü tür daha vardır: Devredici maymun. Üzerinde bir problem vardır ve onu alıp size devreder; ne bir çözüm getirir ne de seçenek sunar.
Problemler genellikle birkaç şekilde görünür. Bu, genellikle amaç ve sonuç arasında bir boşluktur. Bu boşluğu kapatmak için seçenekler vardır. Tercih edilmesi gereken bir seçenek vardır; temel görevler, tarihler, insanlar ve kaynakların tanımlanması gereklidir.
Problem çözümündeki bu adımların hangisine patronunuzun dahil olmasını istersiniz? “Bir sorunum var...” diyerek işi bozmak yerine hangi girdileri istediğiniz konusunda açık olun.
6. Varsayımlar: Onun sizin kadar bildiği varsayımında bulunmayın, ama anlayabileceğini farz edin. Bu yüzden onu eğitin. Burada uzman olan kişinin siz olduğunu unutmayın. Kendinizin ve takımınızın tüm zamanını bu konu üzerinde harcıyorsunuz. Veriler, baskı noktaları ve çözümlerle birlikte yaşıyorsunuz. Ancak patronunuz öyle değil. O sizden daha fazla bilmiyor.
Çoğu kıdemli yönetici, küçük kararların alınma sürecine dahil olduklarında daha tehlikeli olabilirler çünkü referans noktaları o andaki durum değil, kıdemsiz oldukları dönemde bildikleri durumdur.
Anlamadığı çok sayıda teknik şeylerle onu boğup, etkisiz hale getirerek sizinle aynı fikirde olmaya zorlayabilirsiniz. Bu belki işe yarayabilir, ancak iletişiminizde güven eksikliğine yol açabilen bir bariyer haline de gelebilir.
Basitleştirin, kolay anlaşılır bir dil kullanın. Makaleler, örnekler, uygun pratikler ve tüm resmi görebilmesini sağlayacak özetlerle onu bilgilendirin. Böyle bir anlayış oluşturarak gerginlikleri azaltın. Daha iyi karar alınmasını sağlayacak güven ortamını oluşturun.
7. Yetkilendirmeler: Sürekli nabız yoklayın.
Birine ne yetki verileceğini önceden belirlemek her zaman kolay bir iş değildir. Bazı şirketler yetki vermek yerine “ikincillik” ilkesini kullanmayı tercih ediyor. İkincillik ilkesi belirlenen bir liste haricindeki her şeyin yapılabileceğini öngörür. Delegasyon ilkesi ise belirlenen görev listesinin dışına çıkılamayacağını belirtir.
Bu yöntemlerden hangi biri kullanılırsa kullanılsın, her zaman yetkinizin olup olmadığına dair kuşkularınız olacaktır. Bu durumda iki seçeneğiniz vardır: İlki oyuna güvenli devam edip patronunuza danışmaktır. Fakat bu durum patronunuz tarafından sorumluluk alamadığınız düşünüldüğünde karşınıza bazı sorunlar çıkararak sizi durdurabilir.
İkinci seçeneğiniz sonunda ise fazla varsayım yaparak kararlar alabilir ve daha sonra bu kararları almanın sizin yetkiniz dışında olduğunu öğrenebilirsiniz. Bu iki seçeneğin arasında olan “nabız yoklama” stratejisi, karşınıza ilk defa çıkan kararlar ve durumlar için ideal bir yoldur.
8. Vaatler: Güven sağlamak ve kötü sürprizlerden uzak durmak için yerine getiremeyeceğiniz sözler vermeyin.
Güven bir gecede yaratılmaz.Çoğunlukla karşınızdaki insanın ne kadar tahmin edilebilir biri olduğuna bağlıdır. Ne der ve ne yapar? Sözlerini ne kadar tutar/tutmaz? Aynı şekilde, patronunuz da fikrini sürekli değiştiren ve hep en son söylediğinden farklı kararlar veren biriyse, siz de patronunuza tam olarak güvenmeyebilirsiniz.
Ayrıca önceden söz verdiğiniz işlerini yerine getirmeyen ya da önceden uyarı yapmayarak kötü haberler veren biri olarak görülmek istemezsiniz.
Altından kalkamayacağınız projeler için gerçekçi olmayan bitirme tarihleri vermeyin. Eğer sizden çok fazla şey istendiğini düşünüyorsanız, işe başlamadan önce önceliklerinizi belirleyin. Böylece ilk önce kendinize engel olmaya bir son verin. Bu iş sürecine patronunuzu da dahil ederek, işin iki taraf için ortak bir öncelik olmasını sağlayın.
Kötü sürprizlerden uzak durun. Eğer işiniz gereği belirli bir bölümden sorumluysanız, kötü sonuçları engellemek ve sonuçları geliştirmenin de sizin sorumluluğunuzda olduğunu unutmayın.
Patronunuzu riskleri değerlendirme ve tartışma sürecinize dahil edin. Böylece belirli ana noktalar üzerinde hemfikir olarak karşılaşabileceğiniz kötü sürprizler karşısında iki tarafında şaşkınlığını önleyeceksiniz. Örneğin satışların iyi olmadığını gösteren ana unsurlar, gelecek siparişler ve rezervasyonlardır. Halihazırdaki banka hesabınız yerine son üç aydaki para giriş çıkışlar, belirleyici faktördür.
9. Farklar: Kültür farklılıklarını yönetin!
Okulumuzda bazen kişilerin kendi kültürlerini (kişileri mutlu eden değerler, belirli davranışlara yönelten nedenler vs.), diğer yönetici profillerini belirlemek, takım iletişimini ve liderliğini tartışmak açısından yardımcı olmak için “Güç Haritası” adı verilen anketi uyguluyoruz.
Kısaca, anketimizin sonuçlarına göre belirlenen dört farklı profil şunlar oldu:
1- Bir şeyleri kontrol etmekten hoşlanan ve süreçleri tanıtmaktan hoşlanan kişiler: Bu kişiler daha çok şimdiki süreci geliştirirler.
2- Diğer insanlarla daha çok ilgilenen kişiler: Bu kişiler insanların üzerindeki etkilerini geliştirirler.
3- İşlerin bitirilmesiyle ilgilenen kişiler: Bu kişiler ana aksiyonlarla işe başlarlar.
4- Fikirlerle ilgilenen kişiler: Konseptlerle öneriler oluştururlar.
Patronunuzu yönetirken öncelikle kişisel eğiliminin ve kişisel önyargılarının ne olduğunu bilmeniz gerekiyor. Mesela süreç odaklıysanız, konuları sistemli ve düzenli bir şekilde artıları ve eksileriyle kronolojik bir şekilde sunmaya dikkat edersiniz.
Fakat patronunuz aksiyon tipine uygunsa bu tip bir sunumdan sıkılabilir. Bunun yerine hazırladığınız ana aksiyonları ve sonuçları gösteren idari özet yararlı bir başlangıç olabilir.
10. Güven: Yazılı metinler konusunda itinalı olun. Aksi halde size olan güveni zedeleyebilirsiniz.
Nasılsa yazdıklarımızı ya da söylediklerimizi düzelteceğini varsayarak yazılarımıza gerekli özeni göstermediğimiz zamanlar olabilir. Tabloları yarım bırakır, metinler ve imla hataları kontrol edilmemiş, bilgiler eksik olabilir...
Verilerinizi, savlarınızı, notlarınızı, imlanızı, destekleyici belgelerinizi vs son haline getirmediğinizde, yanlışların düzeleceğini ama bazı şeylerin değişeceğini bilmelisiniz. Sizden daha fazla veri ve rakam istediğinde ise daha fazla değişiklik ve düzeltme göreceksiniz. Sonunda yaptığınız iş dağılımı da yok olacaktır.
Sonuç
Patron ile astları arasındaki ilişki bir liderlik meselesi değildir. Her iki taraf açısından da daha iyi performans gösterilmesi, daha hızlı karar alınması ve daha iyi işler başarılmasında etkili olan bu mesele biraz da “patron yönetimi” ile ilgilidir.