Yazar: Mitchell Osak
Pek çok şirkette yeniliği yaratanın işbirliği halinde olan takımların olduğu gibi geleneksel bir düşünce hakimdir. Bu düşüncenin arkasında teknolojik karmaşıklık, ticarileştirme zorlukları ve aynı zamanda satın alma ve kaynakları garantileme gibi yönetim konularıyla yüksek performans gösteren, farklı grupların baş edebileceği inancı vardır. Oysa yakın zamanda yayınlanmış Wharton araştırması diğer yenilik stratejilerinin çok daha etkili olabileceğini gösteriyor.
Christian Terwiesch ve Karl Ulrich adlarındaki iki profesör, grup dinamiklerinin fark yaratan ürünler, para tasarrufu sağlayacak farklı yöntemler veya devrim niteliğinde iş modelleri geliştirmenin önünde dev bir engel olduğunu iddia ediyor. Bunun yerine bir sonraki Facebook, Twitter veya iPad’in deney yapmak ve düşünmek için pek çok zamanı olan, yaratıcı biri tarafından ortaya çıkarılacağına inanıyorlar. Eğer bu size tanıdık geliyorsa Thomas Edison, Wright Kardeşler ve Steve Jobs gibi ünlü mucitlerin çalışma tarzı böyle olduğundan olabilir.
Araştırmacılar, bu iki farklı yenilik süreçlerinden (geleneksel takım merkezli model ve birey/takım karışık modeli) hangisinin daha çok ve yüksek kalitede yeni fikir ürettiğini anlamak için bir takım deneyler gerçekleştirdi. Geleneksel modelde, çalışanlar yeni fikirler üretmek için işbirliği yapmaları için cesaretlendirildi. Diğer modelde ise bireyler öncelikle kendi kendilerine beyin fırtınası yapmaya ve yeni fikirleri kendi içlerinde gözden geçirmeye, ardından da fikirlerin daha çok geliştirilmesi için onları gruba sunmaya yönlendirildiler.
Araştırma, birey/takım karışık işleyişin diğer modelden 3 kat daha fazla fikir ortaya çıkardığını ortaya koydu. Daha da önemlisi, birey/takım karışık modelinin araştırmadaki en iyi fikir de içlerinde olmak üzere bariz bir şekilde daha iyi fikirler yarattığı görüldü. Bu veriler, şu anda yaygın olan yenilik için takım çalışmasının gerektiği anlayışına ters düşüyor.
Birey/takım karışık modeli çok daha başarılı çünkü grup dinamiklerinin zararlı etkilerini önleyebiliyor ve daha sıra dışı düşüncelerin çıkmasına ortam yaratıyor. Yazarlara göre, grup dinamikleri yenilik sürecine birçok yönden zarar verebilir. Örneğin, beyin fırtınası seanslarında bazı insanlar hemen konuşmayı ele geçirerek potansiyel fikirlerin çıkmasının önüne geçebilir. Ya da grup çalışmalarında bireyler problem hakkında daha az düşünebilirler çünkü ağır işi başkalarına yaptırmaktan mutluluk duyarlar. Ve bir de kendine güvenmekte zorluk çeken insanlar bu tür gruplarda kendi kendilerini sansürlemeye daha eğilimli olurlar. Son olarak, gruplar yaratıcılığı ve eleştirel düşünmeyi kısıtlayan kültürel norm ve yönetim önyargıları gibi kurumsal engellerin gelişme alanı olabilir.
Farklı, zeki ve tutkulu bireyler arasındaki çok fonksiyonlu işbirliği, önemli olanın kalmasını ve en iyi fikirlerin ortaya çıkarılmasını sağlar. Şirketler bir yandan işbirliğine teşvik ederken bir yandan da grup ve kurum dinamiklerinin olumsuz etkilerini en aza indirgemek için çeşitli yöntem ve araçları kullanıma sokar. Bunlar, fikirlerin ilgi ve kaynak için yarıştığı yenilik turnuvaları veya fikirlerin bağımsız ve isim vermeden değerlendirildiği online öneri kutusu olabilir.
Bu araştırmanın sonucu işbirliğinin tamamen ortadan kaldırılması gerektiği değildir. Daha çok, grup dinamikleri seçenek ve kaliteyi kısıtlamadan bireysel yaratıcılığın ilk aşamalarda korunması gerektiğidir. Bu sonuçların iş dünyasından gerçek deneyimlerle de desteklendiğini görmek ilginç olacaktır.