Yazar: Asuman Bayrak
“Rekabeti göz ardı etmek işiniz için en kötü şeydir.” - L. Strauss
Levi Strauss, 1853 yılında San Francisco’da bir kuru gıda dükkanı açmış. Müşterilerinin çoğu, altına hücum eden madencilermiş. Bir yerel altın arayıcısı, bu zorlu görevi yaparken darbelere dayanıklı pantolona ne kadar çok ihtiyaç olduğunu anlatınca, Strauss, çuval kumaşından pantolon üretmiş. Bu dayanıklı pantolon, anında tutulmuş. Bir zaman sonra Strauss, kot kumaş kullanmaya, bunları maviye boyamaya ve bakır zımbalarla sağlamlaştırmaya başlamış.
1873 yılında, patenti alınmış ilk 501 tipi, bele kadar çıkan tulumları üretmiş. Bu tulum, kısa sürede oduncuların, sığır çobanlarının, demiryolu işçilerinin, petrol sondajcılarının ve çiftçilerin standart kılığı haline gelmiş. 1950’li yıllarda, James Dean de bunları giydiğinden, Amerikan gençliğinin standart kıyafeti olmuş.
Levi’s’ın İlk Hatası
Levi’s, 1971’de halka açıldı ve sırtında Wall Street’i, diğer bir deyişle “Gelişmek için nasıl bir planın var?” yükünü taşımaya başladı. Kot işi dışında başka şeyler de yapmaya karar verdi. Böylece, her tür giyim işine girdi ve Perry Ellis, Oxford Suits ve Koret’i (kadın kıyafetleri üreticisi) satın alarak, herkes için her şeyi üretme tuzağına düştü.
Bir yandan, kot dışındaki işleri büyük bir başarısızlığa dönüşse de, çok şükür, kot işi gelişmeye devam ediyordu. 1981 yılında, büyümenin doruğundayken, sadece Amerika pazarına 502 milyon pantolon sattı. Açıkça görülüyordu ki, kovboy ve çocuklar dışında da pek çok insan kot giyiyordu. Bunu gören Haas Ailesi (Levi Strauss soyundan gelen), endişeye kapıldı ve işin başına geçti. Şirketi özelleştirdi ve kot dışındaki işleri sattı. Böylece Wall Street, Levi’s’ın sırtından düştü ve şirket, tekrar kot işine odaklandı. Bunu vurgulamak için de 1987 yılında, çok başarılı Dockers türünü devreye soktu.
1990’lı yıllara gelindiğinde, kuşaklar boyu hem asilerin, hem de yüzde 100 toplum trendlerini izleyenlerin gözbebeği olan kot işi gözden düştü. Satış rakamı, 387 milyona inmişti. Ufukta, ciddi bir sıkıntı görünüyordu.
Rekabetin Yükselişi
1990 yılında, kot kategorisinde Levi’s, % 48,2 pazar payına sahipti. Lee ve Wrangler markaları olan VF şirketi, % 22,1, “diğer” (Bongo, Fadede Glory, Canyon River, Union Bar, vs.) markalar % 26,5 ve “özel etiketli markalar” (Calvin Klein, Gap, Diesel, Tommy Hilfiger, Sears, vs.) % 3,2 ile, pazarı bölüşüyorlardı.
1998 yılında, Levi’s pazar payı % 25, Lee ve Wrangler % 31,9, “diğer” % 22,7 ve “özel etiketli markalar” % 20,5 olmuştu. Kotu icat eden insanlar için dünya tersine dönmüştü. Satışlarının çoğunun buharlaşması gibi, önderlikleri de buharlaşmıştı.
Yanlış giden neydi? Rakiplerin pay kapmalarına, birçok şey neden olmuştu. Bu durum, liderliği garanti olarak kabul eden bir şirket için ender bir örnekti. Bu, aynı zamanda sadece kendi dünyana kapanıp yaşamanın ender bir örneğiydi.
1. Ders: Birinciliğinizi ilan etmezseniz, rakibinize yardımcı olursunuz.
Levi’s’ın, liderlik bayrağını, daha erken bir zamanda dağın tepesine dikmesi gerekirdi. Liderlik, bir markanın farklılaştırılmasının en önemli yoludur; çünkü o markanın üstün yanlarını oturtmanın en doğrudan şeklidir. Ortaya çıkarılan üstün yanlar, markanın performansının garanti edilmesinin güvencesidir. Amerikalılar ezilmişleri severler; fakat kazananlara oynarlar.
Bir numara olduğunuzda, pazarın bunu bildiğinden emin olmalısınız. Birçok firma, liderliğe sahip oluyor; fakat asla bunu kullanmıyor. (Levi’s da bunlardan biri.) Bu durum, rekabete kapıları açar. Elinize fırsat geçtiğinde, rakiplerinizin yüzüne kapıyı çarpmalısınız.
Kola Stratejisi
Kotu icat edenler, bir bakıma kolayı icat eden Atlanta’daki insanların tutumlarını benimsemeliydiler. Pepsi yükselmeye ve pazardan aldığı pay artmaya başladığında, Coke, bu işte o zamana kadar görülmemiş bir sloganla ortaya çıktı: “The real thing.” Rakiplerinin yasallığını sorgularken, kendi liderliğini de yüzde 100 sağlamlaştırmış oldu. Kim, sahte kola içmek ister? Kim, “Ben de” der?
Psikolojik olarak insanoğlu, orijinal, ilk ve yaratıcı olmayı ister. Levi’s’ın da yapması gereken, tüm rakiplerine kendilerini ikinci sınıf hissettirecek, gerçeği dile getiren çok güçlü bir önermeyle, rakiplerinin işini bitirmekti: “Orijinal Levi’s. Diğerlerinin hepsi kopya.”
Böylece, müşterilerinin, kendilerine şu soruyu sormalarını sağlayacaktı: Gerçek mi, yoksa taklit mi tercih ederim? Fiyat da olması gerekenin çok üzerinde değilse, müşterilerin çoğu, gerçek olanı tercih ederdi. Tabii, Levi’s’ın neden gerçek olduğunu anlatmanın hiçbir zararı da olmayacaktı. Çünkü, Levi’s lider olduğundan, insanlar onun söylediğine inanacaklardı.
Levi’s yöneticileri, ismin tek başına yeterli olduğunu düşünüyorlardı; fakat isim, tek başına asla yeterli değildi.
2. Ders: Maliyetlerinizi kontrol altında tutmamak, rakiplerinizin işine yarar.
Robert Haas, 1996 yılında Levi Strauss’un başına geçtiğinde, Harvard’dan aldığı MBA derecesinin de etkisiyle, toplumsal değerlerle donatılmış bir şirket hayalini gerçekleştirmek için yola koyuldu. Ona göre, şirketin para kazanmanın ötesinde bir amacı olmalıydı. Çok güzel bir düşünce; fakat öldüresiye rekabetin yaşandığı dünyamızda hiç de gerçekçi değil. Olanlar da buydu işte.
“Made in U.S.”
Haas Ailesi, “Made in U.S.”in çok önemli bir ayrıcalık olduğunu düşünerek, rakiplerinden neredeyse % 25 daha yüksek maliyete neden olan Amerika’daki atölyelerini kapatmadı. Rakipler, “Made in U.S.” yazmamalarına rağmen, kotlarını satmakta hiç zorlanmıyorlardı. Sonuç olarak, Levi’s’ın fiyatları, neredeyse moda tasarımcılarının fiyatları kadar yüksekti. Bu da perakendecilerin, raflarında Calvin ve Tommy gibi markalara daha fazla yer açmalarına neden oldu. Levi’s, Calvin gibi imzalı kotlarla fiyat konusunda yarışmasına karşın, giyenlere Calvin gibi prestij sağlamıyordu. Levi’s, arada sıkışıp kalmıştı.
“Daha iyi hizmet sunmak”
Haas, fiyat problemlerini aşmak için, tekrar yapılanma programını devreye soktu. Müşteri servis tedarik zincirinin yeniden yapılanması için 100 kadar Andersen danışmanı geldi; 600 iş tanımı yeniden yazıldı; sonu gelmez toplantılar yapıldı ve ortalığı kargaşa kapladı. Yönetim kurulu, bu kargaşaya son vermek üzere devreye girdiğinde, 850 milyon dolar harcanmıştı bile. Ve hiçbir şey daha iyi olmamıştı. Örneğin, Amerika ve Avrupa’da 5 yeni dağıtım merkezi için 500 milyon dolar harcanmıştı. Bu yüksek teknoloji merkezleri, öylesine kötü tasarlanmışlardı ki Levi’s’ın dağıtım masraflarını artırıyorlardı. Ayrıca, sadece Amerika’daki atölyelerden mal alacak şekilde ayarlanmış ve yerleştirilmişlerdi. 12 Nisan 1999 tarihinde, bir müşterinin, Fortune’daki bir makalede dile getirilen şu sözleri her şeyi açıklıyor: “Bir bakıyorsunuz, müşteri servisi diye bir şey yok; birkaç dakika sonra, sizi aşırı servise boğmuş durumdalar.” Aynı makalede, stoklama açısından da çarpıcı bir örnek var: Temel ürünler bazında stok dönme hızı JCPenney’s’de 20 gün; Levi’s ortalaması ise 27 gün.
3. Ders: İçe dönük yaşamanız, rakiplerinizin işine gelir.
Haas’ın ütopik yönetim yolundaki çabaları, içe dönük bir şirket yarattı. O, her çalışanın, CEO kadar sesini yükseltebileceği bir şirket hayal etmişti. Herkesi karar mekanizmasının içine sokmaya çalışırken, hiçbir karar zamanında alınamaz olmuştu. Pazardaki değişikliklere tepki vermekte çok gecikmeler başlamıştı.
Kot pazarı değişirken, Levi’s’da çalışanlar, toplantılarla çok meşguldüler. Çocuklar, paçaların çok dar olduğunu söylüyorlardı. Büyük perakendeciler, kendi kotlarını geniş paçalı olarak tasarlattırdılar. Bütün bunlar olurken, Levi’s, dar paçalı kotlara devam etti ve böylece, çok geçmeden gözden düştü.
Levi’s’ın Geleceği
Şimdilerde Levi’s, marka stratejisini tekrar gözden geçirerek, farklı seviyelerdeki ürünleri için farklı renkte etiketler kullanıyor: gümüş (en iyi), kırmızı (the original 501), oranj (orta halli). Fakat, sadece etiket, marka yapmaz. Marka hâlâ Levi’s. Artık çocuklar anne babalarının giydikleri kotu giymek istemiyorlar. Muhtemelen Levi’s, “orijinal” fikrine geri dönüyor. Levi’s’ın yeterli sabrı varsa ve sürekli, aptalca biçimlendirilmiş kopyaları giyiyorsunuz, diye hatırlatıp durursa, başarı şansı olabilir. Fakat öyle görünüyor ki Levi’s’ın çok fazla sabrı yok.
Kaynak:Jack Trout’un Big Brands Big Trouble kitabının Levi Strauss bölümünden özetlenmiştir.