Yazar: Ron Rhody’nin CEO’nun Oyun Kitabı adlı eserinden bir bölüm
Çeviren: Asuman Bayrak
Kriz yönetiminin ve hasar denetiminin Altın Kural’ı şudur: Krizi önleyin. Bu adım, olaydan önce atılır, sonra değil. Bu, şirketin yapmayı planladığı şeyin getireceği sonuçları tam olarak anlama ve o eylemleri, elemanlarınız açısından sorumlu ve anlaşılabilir kılmak için gereken adımları atma meselesidir.
Bunu başarabilmek için, şirketin çeşitli eylemlerinin olası sonuçlarına dikkatle eğilen ve doğabilecek tepkileri yönetmeye hazır olan özel bir ekibe gereksinmeniz vardır. Bu ekibe ne ad verirseniz verin -Sorunlar Ekibi, Alfa Ekibi, X Komitesi-, adı ne olursa olsun, önemli bütün organizasyonlarda böyle bir ekibin bulunması zorunludur ve bu ekip, bütün organizasyonu etkin bir biçimde gözetimde tutma kapasitesiyle düzenli olarak iş başında bulunmalıdır. Bu ekibin, yanıtlara ulaşmak ve eyleme geçmek için tam yetkili olması gerekir. Ekip, olabildiğince küçük olmalıdır. Ama ekibin, halkla ilişkiler başkanı, pazarlama başkanı, mali işler başkanı, baş danışman, insan kaynakları başkanı ve işletme başkanından oluşan bir çekirdek grubu bulunmalıdır. Karşılaşılan güçlüğün ne olduğuna bağlı olarak, konunun uzmanları ekibe dahil edilebilir ya da ekipten çıkarılabilir. Bu grubun hiç değilse ayda bir kez toplanması gerekir. Amaç, kara mayınlarını bulmak için bütün alanı taramak ve patlamadan önce yok etmektir. Bu da arada bir şurayı burayı yoklamakla yetinmeyi değil, sürekli gözetim içinde olmayı gerektirir. Bir kara mayınını gözden kaçırdığınızda ve kriz patladığında, bilgileri değerlendirmek, CEO’yla danışma içinde girişilecek eylemlerin akışını belirlemek ve durumu düzeltecek adımları yönlendirmek için bu grup her gün, bazen de günde birkaç kez toplanmalıdır.
Klasik hasar denetimi kuramı, sorunu çözmek için elemanlarınız sizin ne yapmanızı istiyorlarsa onu bulup çıkarmanızı ve yapmanızı söyler. Bu böyle olmayacaksa, organizasyonunuz elemanlarınızın doğru ve hakça olduğuna inandıkları şeyi yapmaya hazır değilse –ya da maliyet, ulaşılabilir teknoloji ya da her neyse o nedenle bunun yapamıyorsanız– o zaman, yapabileceğiniz tek şey, krizi denetim altında tutmaya çalışmak ve durumu elinizden geldiğince, en önemli elemanlarınıza doğrudan doğruya anlatmaktır.
Onlar, bundan hoşlanmasalar bile, eğer onların yapılmış olanı neden yapmak zorunda olduğunu anlamalarını sağlayabilirseniz, uzun sürecek bir ilişkiyi kurtarmak için makul bir fırsat elde etmiş olursunuz. Burada, “doğrudan doğruya” deyişinin vurgulandığına dikkat edin. Hasar denetimi durumlarında, medya çok büyük bir önem taşısa da mesajınızı can alıcı önemdeki elemanlarınıza ulaştırmak, sizin adınıza onların bunu yapacakları umutlarına kapılarak başkalarına bırakılmayacak kadar önemli bir şeydir. Bunu doğrudan doğruya kendiniz anlatabilmeniz için ulaşabileceğiniz bütün araçları kullanın.
Ayrıca, burada “can alıcı önemdeki elemanlar” deyişine dikkat edin. Hepimiz bunu çok istesek de herkes tarafından tanınmak ve sevilmek olanaklı değildir. Gerekli de değildir. Ama kanıları ya da eylemleriyle size yardım edebilecek ya da zarar verebilecek insanların ya da grupların, eylemlerinizin ardında yatan nedenleri anlamaları ve yaptığınız şeyi organizasyonunuz için tutulacak en doğru yol olarak gördüğünüze kuvvetle inandığınız için yaptığınıza inanmaları kesinlikle şarttır. Bu kişiler size yardım edebilecek ya da zarar verebilecek olanlar, sizin can alıcı elemanlarınızdır. Onlar, sizin doğru olan şeyi yaptığınıza inanırlarsa, en azından bunu kamunun iyiliği açısından yaptığınıza, rastgele bir aldırmazlıkla yapmadığınıza inanırlarsa, işin içinden zarar görmeden çıkabilirsiniz.
Son bir nokta: CEO kartını iyice düşünerek oynayın.
Gerçekten önemli sonuçlar getirebilecek hasar denetimi işlemlerinin erken aşamalarında CEO’nun öne çıkması ve önderliği üstlenmesi için epeyce baskı bulunabilir. Bu, son derece standart bir uygulamadır. Bir kriz çıkıp alevlenebilir. CEO hemen oraya koşar. Bir basın toplantısı düzenler. CEO şirketin gerçekten olan ya da olmayan şeyler için ne kadar üzgün olduğunu açıklar ve meselenin olabildiğince çabuk halledileceğini, bir daha olmamasının güvence altına alınacağını belirtir.
Büyük iş! Bu, şirketin tepki vermeye hazır, sorumlu ve duyarlı olduğunu gösterir. Eğer CEO devreye girmezse, bellidir ki şirket bu meseleyi ciddiye almıyor. Eğer CEO, yetkisiyle sorunu halletme tutumunun arkasında duruyorsa, sorun çözülecektir. CEO bu olayın ortaya çıkmasından dolayı özür dilemeye istekliyse bu, olup bitenlerden şirketin gerçekten pişmanlık duyduğunu ve yeniden olmasını önlemek için her şeyi yapacağını gösterir.
Bütün kartlar as!
Gene de, öbür şans oyunlarında olduğu gibi, zamanlama her şey demek olacaktır. Tanıdığım en sezgili CEO’lardan biri olan, Kaiser Aluminum’dan Cornell Maier’in zamanlamayla ilgili bir kuralı vardır: Mecbur kalmadıkça önemli bir karar almayın, yoksa daha iyi bir karar alma olanağını önceden yok etmiş olursunuz. Bir karar almak için, hiçbir zaman çok uzun süre beklemeyin, yoksa bir de bakarsınız ki sonunda o kararı, sizin adınıza zaman ve olaylar vermiş.
CEO kartı, kriz durumlarında elinizdeki en güçlü karttır. Bu kartı asla, salt elinizde bulunduğu için oynamayın. Her zaman holdingin ünü tehlikeye girdiği zaman ya da kamunun sağlığı ya da güvenliği sorunu söz konusu olduğu zaman ya da çevre ciddi bir risk altına girdiği zaman oynayın.
-bitti-