Yazar: Kamal Hassan
Son birkaç haftada, pek çok şirket yöneticisiyle konuştum. Herkesin aklındaki konu, elbette, ekonomi ve kendi şirketlerinin krizi nasıl atlatabileceği idi. Bu yöneticilerin çoğu, organizasyonel bağışıklık sistemini eski haline getirmek ve kurumsal istikrarı artırmak üzere kilit alanlarda karmaşıklığı azaltmak konulu eski yazılarımı okumuştu. Çoğu, aynı soruyu soruyordu: Nereden başlayalım?
Yanıt, tepeden, başka bir deyişle işletmeyi idare etme sorumluluğunu taşıyanlardan başlamaktır. Aşağıdaki beş aşamalı süreç bu tepe noktadan başlıyor ve dönüşümü desteklemek üzere bütün organizasyonun harekete geçirilmesi için bir yol haritası sunuyor. Kurumsal dönüşümün bütün iş sorunları için mucize bir ilaç olmadığını hatırlamak önemlidir. Bu, süregelen bir yolculuk ve kesintisiz bir süreçtir. Tek bir nihai nokta bulunmaz; ama, atacağınız her adım, şirketiniz açısından can simidi olacaktır. Doğru yönde ilerlediğinizden emin olmak için şu adımları izleyebilirsiniz:
1. Adım: Tepe Yönetimi Harekete Geçirin
Organizasyonel değişim, tepe yönetimin liderliğiyle başlar. İlk adım, şirket stratejisini mevcut koşulların ışığında yeniden tanımlamaktır. Çoğunlukla strateji, yatırımın ya da sermayenin geri dönüşü türü genel bir finansal hedefle başlar. Son günlerde, finansal hedef yeterli gelmeyebilir; tepe yöneticiler, şirketin yeni ve çoğunlukla bilinmedik bir alana hızlı uyum sağlamasını mümkün kılacak bir strateji geliştirmelidirler. Bu, işi daha çevik hale getirmek için süreçleri ve altyapıyı anlamak, iyileştirmek ve sadeleştirmek anlamına gelir. Aynı zamanda, herkesin katılımını sağlamayı ve onları iş hakkında farklı ve yaratıcı biçimlerde düşünmeye zorlamayı ifade eder.
2. Adım: Stratejiyi Somut Koşullara Dönüştürün
İkinci adım, sonuç stratejiyi somut koşullara dönüştürmek ve bunun, komuta zinciri boyunca taktik seviyeye kadar bilinmesini sağlamaktır. Bunu gerçekleştirmenin bir yolu, birbiriyle ilişkili dört bakış açısının tanımlandığı dengeli bir kurumsal sonuç kartı oluşturmaktır:
• Finansal Bakış Açısı: Hissedarları memnun etmek için hangi finansal hedeflere ulaşılmalı?
• Müşteri Bakış Açısı: Finansal hedeflere ulaşmak için hangi müşteri ihtiyaçları karşılanmalı?
• İç Süreç Bakış Açısı: Hem müşterileri hem de hissedarları memnun etmek açısından hangi iş süreçleri kritik?
• Altyapı Bakış Açısı: Kritik süreçleri iyileştirmek ve optimize etmek için şirket nasıl bir donanıma sahip olmalı?
Finansal ve Müşteri bakış açıları üst düzeyde geliştirilse de, kritik iş süreçlerini tanımlamak ve şirketi etkili bir altyapıyla donatmak, hem orta yönetim hem de çalışan seviyesinde gerçekleşir.
3. Adım: Öncelikleri Kademelendirin
Şirketinizin başarısı açısından kritik olan sistem ve süreçleri tanımladıktan sonra, üçüncü adım, her çekirdek sürecin çıktılarına yönelik ölçüler ya da Performans Göstergeleri (PG) belirlemektir. Örneğin, ürün üretiyorsanız, çekirdek süreçleriniz muhtemelen pazarlama ve satış, araştırma ve geliştirme, üretim ve satınalma şeklindedir. Bu süreçlerin her birinin, ilgili PG (örn. Bir üretim sürecinin çıktısı, üretilen birimlerin sayısıdır ki bu, temel bir ölçü oluşturmak üzere belli bir zaman dilimi için ölçülebilir) ile ölçülmesi gereken belli çıktıları vardır.
Aynı mantık, hastaneler, resmi kuruluşlar, bankalar, oteller, vb. ticari kuruluşlarda da uygulanabilir. Hizmet tabanlı bir sürecin çıktıları daha az elle tutulur olabilir; ama, bu çıktılar ölçülebilir ve şirketin en iyi hizmet seviyelerini yakalayıp yakalayamadığını görmek için ölçülmesi de gerekir.
Her iki durumda da işin sırrı, altyapı ve süreçleri stratejiyle uyumlu hale getirmektir. Böylece, şirketin stratejik hedeflerini (örn. Temel Performans Göstergeleri) destekleyen ölçüleri, ya da Performans Göstergelerini, tanımlamak ve izlemek mümkün olur.
4. Adım: Ekipleri Motive Edin, Performansı Ödüllendirin
Bütün bu söylenenlerin insan bileşenini unutmamak gerekir. CEO’dan tepe yönetime, orta kademe yöneticilerden proje sahiplerine, liderler toplam stratejiyi ve destekleyici hedefleri şirketin geri kalanına yetki verecek biçimde iletebilmelidirler. Bu, basitçe diğerlerinin performansını yönetmekten fazlasını gerektirir. Şirketin belli hedeflere ulaşmasını sağlayacak, aynı zamanda da günlük operasyonları sürdürecek etkinlik ve projeler aracılığıyla doğrudan raporları yönlendirmek anlamına gelir. Bunun için, eyleme geçme, yön gösterme, dikkat dağıtan şeyleri tespit edip ortadan kaldırma, diğerlerini motive etme ve ekip başarısını kolaylaştırma gibi bir dizi liderlik becerisi gerekir.
Liderler, en iyi ve parlak çalışanlarının, şirketin çekirdek süreçlerini anlama, iyileştirme ve sadeleştirme konularında uzmanlaşmalarına izin vermelidirler. Performans Mükemmelliği (örn. Yalın Altı Sigma), yenilik ve liderlik gelişimi alanlarında eğitim ve profesyonel gelişme için belli bir bütçe ve zaman ayrılması gerekir. Birkaç çalışanı eğitime gönderip, sonra da onlardan köklü değişimler yaratmalarını beklemek yeterli değildir. Süreç iyileştirme ve organizasyonel istikrar taahhüdü, tepe yönetimce desteklenmeli ve şirket genelinde dikkatle uygulanmalıdır.
5. Adım: Mükemmelliği Arayın, Beş Adımlı Stratejik Süreci Tekrarlayın
Son olarak, bu dönüşüm döngüsünün şirkete entegre edilmesi ve her seviyede somutlaştırılması gerekir. Bu adımları tek seferlik bir liste gibi görmenin ötesine geçin ve sürekli mükemmeliyet arayışını hedefiniz haline getirin. En zor kısım, işe başlamaktır. Çalışanlar, yaptıkları katkının nasıl bir fark yarattığını anladıklarında ve yönetim ekibi, şirket bilançosu üzerindeki olumlu etkiyi görmeye başladığında, güçlü bir devinirlik, değişimi motive edecektir. Bu beş adımlı sürecin her döngüsünde, şirketiniz daha sağlıklı ve istikrarlı hale gelir.